Se oye hablar de los millennials dentro y fuera del ámbito laboral, qué  características tienen estos jóvenes, cuál es su oportunidad

 

Matías Huvelle | Lic. en Sicologia (UCA) y MBA

 

[dropcap]H[/dropcap] ace un año la compañía decidió contratar a un joven de alto potencial, reciente graduado de una prestigiosa universidad. Se lo notaba enérgico, creativo y transmitía una pasión inigualable.

El director de Marketing lo tomó como un desafío personal. Le armó rotaciones para que conociera todo el proceso productivo y entendiera cómo funcionan las distintas áreas de la empresa. Le recomendó hacer cursos internos, que se sumaron a los que la empresa ya tenía preparados como parte del programa de “Altos Potenciales”. Les preguntaba a los jefes directos al menos una vez por mes acerca de su desempeño.

En diciembre, lo invitó a almorzar para darle una devolución personalizada de su primer año y, cuando comenzaba a plantearle los desafíos que tenía pensados para 2017, el joven lo frenó. Le explicó que la experiencia había sido muy buena, pero que tenía pendiente un viaje para conocer el sudeste asiático. Junto a sus dos mejores amigos, tenían fecha de ida pero no de regreso, y que sentía que era el momento de hacerlo.

El director de Marketing no lo podía creer. “Un año invertido y perdido”, pensó. Frente a la  confusión que le generaba no entender al joven, sólo tuvo una certeza: su reemplazo sería mayor de ¡35 años!

 

[button link=»» color=»green2″ icon=»» size=»large»]En un mundo competitivo[/button]

Esta historia, ficticia, pero basada en numerosas charlas con directores y gerentes de empresas, refleja una realidad actual: a pesar de haberse escrito mucho sobre las generaciones Y o millennials, pocos son quienes realmente entendieron qué los hace tan particulares.

Nacidos entre 1984 y 2000, más que “una fecha de nacimiento” los millennials son una generación con características muy particulares. 

La primera: son probablemente la generación con el nivel de educación formal e informal más completa y exigente de las generaciones que conviven hoy en las empresas. Sin entrar en discusiones sobre si la UBA de los setenta era más exigente que la de hoy o si la irrupción de las universidades privadas facilitaron el camino.

Lo cierto es que en términos porcentuales, hoy los jóvenes completan estudios de posgrado y maestrías a edades mucho más tempranas. Las calificaciones en exámenes internacionales como el GMAT demuestran que la vara es cada vez más alta. El manejo de idiomas es un bien necesario. Y ni hablar cuando nos metemos en el mundo tecnológico, con jóvenes que aprendieron a programar a los seis u ocho años.

El mundo laboral es hoy mucho más competitivo.

 

[button link=»» color=»green2″ icon=»» size=»large»]Expectativas diferentes[/button]

A su vez, son generaciones que vieron a sus padres trabajar 20 o 30 años para una misma compañía, y sintieron que estas les soltaron la mano con despidos masivos producto de las reestructuraciones durante los años noventa y 2000 (crisis del tequila, crisis rusa, burbuja de las puntocom, salida de convertibilidad, crisis hipotecaria, etc).

Dicho esto, sus expectativas sobre el lugar de trabajo difieren sensiblemente de las expectativas de otras décadas. Para resumir, les presento sus principales vetas con algunas recomendaciones:

1) Quieren sentirse parte de algo: La mayoría creció en ambientes familiares donde como niños eran tomados en cuenta para la toma de decisiones. No están acostumbrados a hacer las cosas porque alguien dice que hay que hacerlas. Y cuando ingresan a trabajar en un ambiente donde sólo se sienten parte de un engranaje, suelen desmotivarse. Ellos quieren compartir responsabilidades, sentir que agregan valor más allá de las tareas que se les encomiendan.

¿Cómo hacer para compartir la responsabilidad con alguien sin experiencia? Con asignaciones de microresponsabilidad. Es difícil pensar que el abastecimiento de una planta automotriz pueda ser delegada en un joven profesional, pero ¿qué tal si comenzamos delegando los artículos de oficina? Este tipo de micro-responsabilidades, si va siendo complejizada a medida que se entregan los resultados esperados, motivará y hará que el millennial se sienta parte.

2) La ética importa, en la práctica: Si la respuesta sobre cuán ética es la compañía es un manual de ética corporativa, probablemente los millennials duren poco en la organización. Como  headhunter, suelo visitar los campus de las universidades para dar charlas sobre el mercado laboral e identificar futuros talentos.

Cada vez más se nota el interés de los jóvenes sobre los programas de responsabilidad empresarial, el tratamiento de residuos industriales, el cómo la empresa se involucra con la comunidad.

3) Feedback continuo: Sí, quieren feedback y no alcanza con la revisión anual de desempeño.  Los millennials no se sienten atraídos por trabajar en grandes compañías sólo por la marca o los productos que tiene. Ellos buscan sobre todo mentores, gente de la cual puedan aprender. La recomendación aquí es obvia: ¡reunite con ellos! No esperes los procesos formales de devolución. Conversá, de manera periódica, formal e informalmente, cuestioná, criticá y felicitá cada vez que puedas.

4) Necesitan un sentido trascendente: El principal trabajo del líder con los millennials es llenarlos de sentido. Y esto es, como dice Dave Ullrich en su libro “The Why of Work”, ayudar a que ellos mismos puedan responder en qué son buenos (sus fortalezas), hacia dónde van (sus ambiciones),  con quién quieren recorrer el camino (relaciones y trabajo en equipo), en qué contexto (qué tipo de cultura saca lo mejor de uno) y en definitiva, qué los hace felices.

Con estas sugerencias, el director de Marketing podría replantearse su solución, pensar a largo plazo y amigarse con esta generación. ¿Cómo? Con un almuerzo más seguido y no sólo a fin de año y no conformándose con la información brindada por los jefes de área, desafiarlos con proyectos y responsabilidades, brindarles un feedback continuo e intentar aprovechar esa chispa diferente que vienen a aportar.